3.分包控制
在总分包制组织模式下，总承包公司必须善于组织和管理分包商。要选择企业信誉好、质量保证能力强、施工技术有保证、符合资质条件的分包商。如果其中一家分包商拖延工期或者因质量低劣而返工，则可能引起连锁反应，影响与之相关的其他分包商的工作进程。特别是因分包商违约而中途解除分包合同，承包商将会碰到难以预料的困难。
应善于用合同条款和经济手段防止分包商违约。还要做好各项协调和管理工作，使多家公司紧密配合，协同完成全部工程任务。在签订的合同条款中，要特别避免主从合同的矛盾，即总承包商与业主签订的合同与总承包商与分包商签订的合同之间产生矛盾。专项工程分包单位与总承包单位签订了合同后，应严格按照合同的有关条款，约束自己的行为，配合总承包单位的施工进度，接受总承包单位的管理。总承包单位亦应在材料供应、进度、工期、安全等方面对所有分包单位进行协调。
4.施工管理费控制
施工管理费包括现场管理费和企业管理费，是按一定费率提取的，在工程成本中占的比重较大。在成本预控中，管理费应依据费用项目及其分配率按部门进行拆分。项目实施后，将计划值与实际发生的费用进行对比.对差异较大者给予重点分析。.应采取以下措施控制施工管理费的支出。
(1)提高劳动生产率，采取各种技术组织措施以缩短工期，减少施工管理费的支出。
(2)编制施工管理费用支出预算，严格控制其支出。按计划控制资金支出的用量和投人的时间，使每一笔开支在金额上最合理、在时间上最恰当，并控制在计划之内。
(3)项目经理在组建项目经理班子时，要本着“精简、高效”的原则，防止人浮于事。
(4)对于计划外的一切开支必须严格审查，除应由成本控制工程师签署意见外，还应由相应的领导人员审批。
(5)对于虽有计划但超出计划数额的开支，也应由相应的领导人员审查和核定。
总之，精简管理机构，减少层次，提高工作质量和效率，实行费用定额管理，才能把施工管理费用的支出真正降下来。