停牌两个月的长航凤凰，还是没有解决与中外运航运同业竞争的问题。
2011年12月29日，长航凤凰复牌首日即跌停。长航凤凰发布的公告称：“由于重组方案中涉及的境内外企业较多，相关利益比较复杂，尽管本公司与中国外运长航集团、中国长江航运（集团）总公司及相关企业各方，在公司股票停牌期间进行了积极的沟通与协调，但没有达成共识。”长航凤凰此次筹划资产重组的无疾而终，显示出历经3年的中外运与长航重组的艰难。业务整合、管理模式、人事安排、地方保护、产权关系等诸多问题，影响着两大集团重组。
长航凤凰此次重组计划的进展不顺利，也是近几年来我国大型物流企业，特别是国有企业兼并重组困难的一个缩影。
体制阻力大
“促进企业兼并重组应该发挥企业主体作用，但是有些事件企业说了不算。”一位长期关注央企重组的人士告诉记者，“去年11月底，工商总局‘新政’所针对的分立登记、地方保护，等等，都制肘了企业兼并重组的进程。这些问题的破解，必须由政府出面，建立、健全相关促进企业兼并重组的制度，从宏观层面制定一些政策、清除一些障碍，为企业兼并重组提供更好的条件。”
内部：暗礁重生
大型国有物流企业要通过重组达到1+1>2的规模效应，不仅需要外部政策的配套，更重要的是重组企业的业务有效整合，产业的有机融合。企业内部资源整合不利，往往与人事安排的“堡垒”难以攻克有关。这也极大地制约着重组企业之间的资源整合。
2008年年底国资委批准中外运长航实施重组，已经3年有余。这场轰动一时的重组现在仍陷于拉锯式的细节争论。
长航凤凰停牌两个月打算解决的干散货业务重组的问题，一直是中外运长航整合的焦点。有业界人士建议，中外运航运和长航凤凰的干散货业务整合可以通过成立事业部来解决，但这种方案仍受制于政策制约。有分析人士指出，如果不打破原来的管理体系，就要成立事业部，通过总公司旗下的事业部来管理集团旗下业务相同的几家公司。但是，集团下属子公司都是独立法人，成立事业部制法律上不允许。
长航凤凰复牌后发布的公告，再次印证了这一点。“该重组方案面对的境内外法律及政策环境也比较复杂。经论证，在国际板尚未开通的背景下，在红筹股吸并、定价及‘内水不开放’行业管制等方面存在法律及政策障碍。”
其实，在干散货业务整合困境的背后是重组双方的“我的地盘谁做主”的博弈。原中外运集团和原长航集团，一个长期从事货运代理和物流服务，一个主要在长江流域提供运力服务。两家企业主要领导的强势，让重组难以有效推进。原中外运长航董事长苗耕书曾一针见血地指出，中外运长航重组的主要阻力在干部。
众所周知，中外运长航的重组更多的是为了跨越“生死线”。两者重组在国资委提出的，到2010年年底央企数量缩减至80~100家的目标下进行的。2004年，时任国资委主任李荣融曾表示：“3年之内要做到行业前3名，否则国资委给你们找婆家。”
中外运长航的重组，与一般合资企业通过股权比例决定话语权不同。两者重组后，谁占据主导权主要在人事，在领导班子中的董事长、总经理和党委书记的人选安排。这些环节往往是政府发挥着决定性的作用。
决策层的人事安排对企业战略规划、集团和业务板块定位、资源分配、管理模式都有产生深远的影响。因此，目前政府主导下的国有大型物流企业的兼并重组，明确上述这些问题，有利于加快重组进程。对物流企业兼并重组中遇到的问题，政府通过制定、出台的相关政策、法律，统一布置和协调显得尤为重要。
外部：阻力重重
物流行业跨区域网络化的运作特点，兼并重组有利于物流企业资源共享，提高效率，降低成本。然而，部分地方政府片面追求“政绩工程”，成为阻碍大型国有物流企业兼并重组的一只“拦路虎”。
中外运长航集团高管林浩 (化名)在接受本报记者采访时也指出，从近几年来，国有大型物流企业兼并重组的案例中，不难看出，真正达到预期目标的并不多。企业都希望相关政府部门能从政策给予支持。特别是一些国资委主导的企业重组，更需要从政策上为加快重组进程营造良好的外部环境。毕竟，解铃还需系铃人。
2012年1月5日，在全国国有资产监督管理工作会议上，国资委主任王勇表示，积极推动企业之间和企业内部业务板块重组是今年国企发展主要任务之一。“这对推动国有大型物流企业的兼并重组是一个好的信号。其实，物流企业兼并重组并不像有些媒体报道的那么复杂。其主要的困境在于外部环境，在于外部政策的不配套。”林浩认为。